Co budou řešit firmy v roce 2021: Budoucnost, vir, lidi a optimismus

2 měsíce starý 15

Pro většinu firem platí, že jejich nejcennější hodnotnou je know-how a lidé. Zvládnout krizi znamená zvládnout v prvé řadě své zaměstnance. Lidé však nejsou stroje, chovají se nepředvídatelně, mají své potřeby a je třeba rozumět tomu, co potřebují, čeho se obávají a co očekávají.

Zde jsou čtyři základní výzvy, kterým budou firmy podle firemního sociologa Vojtěcha Bednáře čelit.

Nejistota a demotivace

Největším problémem, kterému personální management bude v roce 2021 čelit, není podle Bednáře samotný (korona)virus, ale jeho dopady na zaměstnance.

„Nejistota a obavy o budoucnost u nich mohou být tak značné, že mohou přecházet v letargii, která oslabí veškerou jejich motivaci. Demotivované pracovníky je pak velmi nákladné znovu nadchnout pro firmu a pro práci,“ říká Bednář, který radí firmám, jak mají pracovat s lidmi.

Personální manažeři budou, chtějí-li zůstat konkurenceschopnými, muset bez ohledu na vývoj pandemie najít pro své lidi alespoň dílčí jistoty a bezpečí. Vzhledem k tomu, že v této oblasti těžko mohou čekat pomoc u státu, budou muset najít vlastní cestu.

„Mohou třeba dorovnávat zaměstnancům ztrátu mzdy v případě karantény, poskytovat jim různé stimuly, například platit bonusy za to, že neonemocní, či podporovat liniové vedoucí v aktivní komunikaci,“ radí sociolog, který spolupracoval například se společnostmi, jako jsou Škoda Auto, Philip Morris či Heidelberg Cement Group.

Nápady, jak na to, mohou přitom hledat u úspěšných firem, vlastní kreativita, zjištěná například v interním dotazníku, se však cení nejvíce.

Nejsou zaměstnanci

Přestože nezaměstnanost stoupá, řada odvětví stále pociťuje nedostatek pracovní síly a dá se předpokládat, že tento stav potrvá i v následujícím roce.

Tradiční náborové nástroje jako portálová inzerce, propagace v místech pobytu zaměstnanců nebo spoléhání se na reference stávajících lidí podle Bednáře často selhávají a i méně kvalifikovaní zaměstnanci potřebují kromě jistot, které jsou nyní mnohem důležitější než dříve, cítit také smysluplnost svého uplatnění.

„Na základě praxe z výrobních firem můžeme říci, že namísto zdůrazňování marketingových hesel o udržitelnosti, ekologičnosti a šetrnosti práce je lepší ukazovat, že výstupem práce je něco skutečně užitečného, tedy smysluplný produkt, praktická služba, přidaná hodnota pro zákazníka a že práce samotná má společenský i ekonomický přesah. Lidem z technických obrů tak klidně zdůrazněte, že šroub číslo 500, který vyrobili, je výborný, protože zapadne do auta, které bude vozit lidi, a bez něj by auto nefungovalo tak skvěle,“ radí Bednář.

Zvláště mimo metropole jako Praha a Brno je pak podle firemního sociologa dobrým lákadlem to, když zaměstnavatel kromě stability a výdělku nabízí lidem také společenské zapojení, a to jak pro samotné pracovníky firmy, tak pro jejich blízké okolí.

Dobrým příkladem jsou například volnočasové nebo sportovní aktivity, podpora společenského a kulturního života zaměstnanců a jejich rodin, zapojení se do charitativních činností či dobrovolnická služba.

Vítaná je také podpora vzdělávání, které navazuje na praxi, protože vede k zaměstnávání celých rodin. Pokud firma například umí nabídnout pravidelnou praxi studentům střední školy nebo učňům ze svého okolí, ideálně dětem stávajících zaměstnanců, a současně jim nabídnout možnost zaměstnání, nejenom že děti svých zaměstnanců motivuje ke studiu, ale současně vede celý podnik k tomu, že se stává „rodinným zaměstnavatelem“.

„Zkušenost z řízení problému fluktuace z minulých období nás přitom učí, že takového zaměstnavatele je podstatně těžší opustit za lákavější nabídkou,“ poukazuje na výhodu tohoto přístupu Bednář.

Krize na horizontu?

Zatímco v současnosti žijeme koronavirovou krizí, je zřejmé, že po ní přijde krize ekonomická. Je proto dobré se na ni začít připravovat už nyní. Kdyby stát nezasahoval do ekonomiky a nesnažil se svými opatřeními udržet firmy na nohou a s nimi i jejich zaměstnance, krize by už dávno dorazila. Vládní podpora ji pouze ztlumila a odložila.

Vítězem propadu bývá ten, kdo vyrábí levně a je schopen inovovat. Podpora inovací je tak tím, co může přinést společnostem konkurenční výhodu.

„Firmy by měly zaměstnance motivovat k tomu, aby přemýšleli, jak usnadnit či zefektivnit svou práci, ale zároveň by je měly podporovat v tom, aby sami přicházeli s nápady, jak zlepšovat produkty či služby společnosti. Obojí může přinést výrazné benefity zaměstnavateli. Inovativní chování můžeme podpořit například finanční odměnou, ale lepší výsledky jsou s „fyzickými“ nebo úlevovými benefity, jako je třeba volná pracovní doba, volno navíc, vyhrazené parkoviště, možnost využít služby běžně dostupné pouze managementu či přednostní přístup k nepotřebnému majetku firmy," vysvětluje sociolog.

Nejdůležitější je však podle něj zvládnout systém řízení inovací tak, aby nápady a vlastní aktivita zaměstnanců nenarážela na nepochopení managementu v první linii a na to, že „nejsou peníze“ nebo má podnik „jiné priority“.

V rámci přípravy na krizi je pak dobré, aby si společnost vytipovala skutečně klíčové zaměstnance, které si bude chránit a podporovat je. Pokud by v rámci snižování nákladů nebo optimalizačních strategií o takové zaměstnance přišla, její potíže by se jen prohloubily. Lidem, které firma považuje za klíčové, by měla začít rozšiřovat kompetence. V problémech se totiž společnosti bude hodit, když bude mít spíše univerzální pracovníky než jednostranně orientované specialisty.

„U zaměstnanců, kteří jsou úzcí specialisté s vysokou mírou přidané hodnoty práce, je ale tlak na rozšiřování kompetencí spíše neproduktivní a to, co jim můžete nabídnout, je zejména stabilita a hlavně vědomí užitečnosti jejich práce – právě jeho nedostatek je totiž častou příčinou odchodu těchto zaměstnanců za konkurencí,“ upozorňuje Bednář.

Jasný směr a vize

Ať už však bude budoucnost jakákoli, management by měl podle něj zaměstnancům ukazovat jasné směřování a vizi. Jedině tak budou loajální a ochotni jej následovat.

„Nevíme, čemu budeme všichni čelit, ale stojí za to být přiměřenými optimisty, protože každá krize nás učí, jak se vyrovnat s dalšími, a po každé můžeme být silnější. Toto je třeba říkat – a přiměřeně opakovat – také lidem v jejich firmách,“ dodává firemní sociolog Bednář.

Vojtěch Bednář

- Absolvoval sociologii a žurnalistiku na FF UP Olomouc a poté získával zkušenosti jako odborný novinář. V oblasti poradenství pracuje od roku 2007.

- Jako firemní sociolog radí společnostem, jak mají pozitivně a efektivně motivovat, řídit a vést své lidi a vytvářet dobrou firemní kulturu.

- Pracoval například pro společnosti Škoda Auto, Philip Morris, Festool Česká Lípa, Chart ferox, Paragon Customer Communication či Heidelberg Cement Group.

- Napsal několik knih, například Strategie vyjednávání či Jak vyjít se svým šéfem.

- Má rád turistiku a metalovou hudbu. Od roku 1998 jezdí každý rok na chmelové brigády, které vede.

Zdroj